一、团队战斗力，在于演好每一个角色

　　想提高团队的战斗力，首先得从团队的“三定”说起：定角色、定人员、定职责，如果搞清楚了这三个概念及相互间的关系，那么，战斗力就成了自然而然的事情。

　　一家经营不善的电子厂被迫换帅，引进一名经验丰富的高管担任新厂长。新厂长上任后，发现办公室主任对任何事情都吹毛求疵，营销部长做事异常“小心谨慎”，而生产部长说起话来总是夸夸其谈……

　　新厂长终于找到了工厂落败的根源，于是他重新做了一番人事调整和布局。让“小心谨慎”的管理者担任安全主任;让平时爱“鸡蛋里挑骨头”的管理者担任品管;让“锱铢必较”的管理者任仓管;让喜欢“高谈阔论”的人从事销售……

　　结果工厂立马呈现出另一番景象，欣欣向荣!

　　到此，我们清楚了：一个完美的、伟大的团队是需要很多角色来组成的，而每个角色必须擅长不同的领域，并把自己的角色演好。这样，团队的价值才能通过有效组合达至完美。

　　二、卓越绩效，是靠合作创造出来的

　　生物学家曾做过这样一个实验：

　　有六只猴子，把每两只分别关在三间空房里，每个房间里放上一些食物，但是食物放置的高度各不一样。

　　第一间房子里，食物被直接放在地上;在第二间房子里，食物从易到难，被分别悬挂在不同高度上;在第三间房子里，食物被悬挂在房顶上，四面光滑，很难攀爬。若干天过后，生物学家发现：第一间房子的猴子一死一重伤。第三间房子里的两只猴子全死了。而在第二间房子里，猴子却依旧活蹦乱跳，毫发无损。

　　为什么会这样?生物学家们随后研究发现：

　　在第一间房子里，面对地上唾手可得的食物，两只猴子为了争夺食物而大打出手，结果死伤惨重。在第三间房子里，猴子尽管尽了最大的努力，但因食物被放置在屋顶，四处攀爬不上去，结果被活活饿死了。而在第二间房子里，开始时两只猴子各凭本事蹦跳取食，而后，随着悬挂食物高度的不断增加，两只猴子开始合作取食，即一只猴子托起另一只猴子，再跳起取食。这样一来，他们每天都能获得食物，生活得很愉快，而且还成了亲密的伙伴。

　　以上实验告诉我们：团队成员间只有相互合作，才能创造出卓越的业绩，也才能发挥团队成员个体的能力和水平，发挥个体的智慧和能动性。

　　作为一个团队，合作是前提，没有合作，就没有团队。所以，团队之中要鼓励合作，培训合作行为。

　　三、给员工自主发挥的空间

　　俗话说：“明主好要，暗主好详。主好要则百事详，主好详则百事荒。”意思即是说，高明的领导善于抓住“要点”，例如：公司的发展战略、重大决策等，而蠢笨的领导却喜欢事无巨细地样样管着，结果既累坏了自己，又无成效，且问题重重。

　　这里的“要点”，就是如何抓权和放权的问题。一个领导就算有三头六臂，但总不能分身，所以不可能做完所有的事情，在一个人有限的时间和精力内，抓权和放权成了必要、必须和必然。

　　当然，一个团队在建立初期，领导往往事事亲力亲为，这对团队的快速决策和发展是有好处的。然而，等到团队上了一定规模，领导就要思考：什么样的事由自己继续做，什么样的事应该放权?比如一些*策方针、财务决策及人事调动由自己管，而一些事务性工作，则分权授权给其他贤能之士。

　　四、过程管理严谨，结果水到渠成

　　有些管理者认为，既然把工作的权力下放到员工手里去了，那一切工作都由员工自己负责，管理者到时只需向下属要一个结果就可以了。这种管理逻辑看似是对的，其实不然，给员工自主权是让员工按照自己的思维去完成工作，取代以往的指令型管理，但这并不意味着管理者把责任全部推卸到员工身上，而是要在关注员工工作结果的同时，监控员工的工作过程，只有过程监控严谨，结果才会水到渠成。

　　五、系统思考，才能卓有成效

　　公司和部门都是一个有机系统，公司由若干个职能部门构成，每个职能部门都承担了一定的功能，但彼此必须紧密协作，才能实现整体功效;部门也是由各岗位员工构成，每个员工除了要做好本职工作之外，还要跟周围同事合作好，才能让部门高效运作。

　　当前管理学界流行“协同效应”，谈的正是以系统的思维来开展工作，以实现1+1>2的功效。